Una diferencia de opinión sobre una decisión empresarial puede terminar convirtiéndose en un juicio sobre la persona que tenemos enfrente. Cuando eso ocurre, no solo se deteriora la relación entre socios: también se compromete la capacidad de la empresa para tomar decisiones.
Juan Pablo Vigneaux | Coach de Negocios y Coach Ejecutivo · ActionCOACH Chile
Coincidencia o no, en el último tiempo he tenido conversaciones con ejecutivos-propietarios donde el principal desafío principal no está en las ventas, la rentabilidad ni la estrategia. El desafío está en la relación que se ha segenerado (o degenerado más bien) entre los socios.
A veces son hermanos. Otras, primos, representantes de distintas ramas de una misma familia o simplemente personas que llevan años construyendo un negocio juntas. Empresas que funcionan, que generan empleo y que incluso tienen oportunidades interesantes de crecimiento, pero cuyos propietarios han llegado a un punto en que prácticamente cualquier decisión importante termina convirtiéndose en motivo de enfrentamiento.
Hay algo que me llama particularmente la atención en estas situaciones: cuando uno conversa con los socios por separado, cada uno suele tener una explicación muy clara, detallada y generalmente bien fundamentada de por qué el problema está en el otro.
Mientras uno reclama que su socio se involucra demasiado en la operación (o que no lo hace lo suficiente), el otro sostiene que no le dejan espacio para participar en las decisiones que importan. Uno siente que lleva años empujando el carro solo; el otro, que su opinión nunca ha sido tomada en cuenta. Uno quiere acelerar y crecer; el otro prefiere no arriesgar lo que ya tienen y exige mayor reparto de utilidades. Uno siente que el otro retira más de lo que aporta. Pero ninguno de los dos ha dicho todavía, en voz alta, lo que realmente piensa del otro.
Si conversas con ellos por separado, ambos te van a aportar una larga lista de episodios reales que respaldan su versión. Y la verdad es que, probablemente, ambos tienen parte de razón.
No necesariamente están inventando esos episodios. El problema es que, después de años acumulando diferencias, cada nueva situación comienza a interpretarse a través de la historia que cada uno ha construido sobre el otro.
Una discusión sobre una inversión puede terminar siendo una discusión sobre quién ha trabajado más. Una diferencia respecto de la contratación de un gerente puede transformarse en un cuestionamiento sobre la capacidad profesional de un familiar. Una conversación sobre dividendos puede terminar reabriendo conflictos que llevan años sin resolverse.
Hasta que llega un momento en que la empresa empieza a pagar las consecuencias de las desavenencias. Las decisiones se postergan, las reuniones pierden efectividad, los equipos reciben señales contradictorias, el ambiente se puede cortar con tijeras y algunos ejecutivos aprenden que, antes de proponer cualquier cosa, conviene averiguar qué piensa cada uno de los socios.
Lo que comenzó como una diferencia de opinión termina convirtiéndose en un problema de gestión.
El conflicto no siempre es el problema
Hace un par de semanas terminé de leer Piénsalo otra vez (Think Again), de Adam Grant, y una de las ideas que más me hizo reflexionar fue la distinción entre dos tipos de conflicto: el conflicto de tarea y el conflicto de relación.
El primero aparece cuando discrepamos respecto de una idea, una decisión, una estrategia o la manera de abordar un problema. El segundo surge cuando ese desacuerdo adquiere una dimensión personal y comenzamos a cuestionar las intenciones, características o capacidades de quien sostiene una posición diferente.
Pensemos en dos socios que están evaluando abrir una nueva sucursal.
Uno plantea: «Creo que deberíamos postergar esta inversión. Las proyecciones de flujo de caja todavía no me convencen y podríamos comprometer nuestra capacidad de financiar la operación actual».
El otro responde con una interpretación comercial diferente y aporta sus argumentos.
Tenemos un desacuerdo. Y potencialmente una conversación de mucho valor para el negocio.
Pero imaginemos que la respuesta fuera: «Tú siempre has tenido miedo de invertir. Por eso nunca podemos avanzar contigo».
La decisión sigue siendo exactamente la misma, pero el conflicto acaba de cambiar de naturaleza. Ya no estamos cuestionando las proyecciones de flujo de caja: estamos cuestionando a la persona.
Es una distinción importante porque una empresa no necesita socios que estén de acuerdo en todo. Al contrario, contar con perspectivas diferentes puede ayudar a identificar riesgos, desafiar supuestos y evitar decisiones insuficientemente analizadas.
Esto no significa que toda discusión sobre el trabajo sea automáticamente beneficiosa. La investigación en psicología organizacional muestra una realidad más matizada: sus efectos dependen, entre otras variables, del contexto y de cuánto se mezcla ese desacuerdo con el conflicto interpersonal.
T. Simons y R. Peterson, por ejemplo, estudiaron el papel de la confianza en equipos de alta dirección. Sus hallazgos ayudan a comprender por qué, cuando la confianza se deteriora, resulta más fácil interpretar un cuestionamiento sobre una tarea como un ataque personal.
Y esto es especialmente relevante entre socios que acumulan años de historia compartida. Porque cuando ya estoy convencido de que mi socio es irresponsable, controlador, poco comprometido o incapaz de reconocer mis aportes, cada nueva propuesta suya llega contaminada por esa interpretación previa. Dejo de preguntarme si la idea es buena y empiezo a preguntarme qué estará intentando conseguir con ella.
El desafío entonces no siempre es eliminar el conflicto, sino conseguir que vuelva a ser estrictamente acerca del negocio.
Cuando dejamos de evaluar ideas y empezamos a defender identidades
Existe una segunda dimensión del libro de Grant que me parece particularmente aplicable a estas situaciones: nuestra dificultad para reconsiderar aquello que creemos saber.
A primera vista, cambiar de opinión no debería representar un problema demasiado complejo. Recibimos nueva información, revisamos nuestros supuestos y eventualmente modificamos una conclusión.
Pero las personas no funcionamos siempre así. Con frecuencia desarrollamos una identificación tan fuerte con nuestras opiniones que terminamos defendiéndolas como si formaran parte de quienes somos. Cuanto más tiempo llevamos sosteniendo una posición y cuanto más públicamente la hemos defendido, más difícil puede resultar reconsiderarla.
Esto adquiere otra dimensión cuando la persona que nos presenta argumentos distintos es precisamente alguien con quien mantenemos una relación deteriorada.
Si llevo años defendiendo que necesitamos profesionalizar la administración y mi socio se ha opuesto sistemáticamente, puede llegar un momento en que la discusión deje de tratarse de las ventajas y desventajas de contratar un gerente general. Ahora necesito demostrar que tenía razón. Y si mi socio comienza finalmente a reconocer que quizás necesitamos incorporar a alguien externo, él puede sentir que está reconociendo, simultáneamente, que se equivocó durante años.
El problema deja de ser exclusivamente empresarial. La decisión queda vinculada a nuestra identidad, trayectoria, autoridad y necesidad de reivindicación.
Una discusión entre socios se vuelve especialmente difícil cuando cambiar de opinión empieza a sentirse más costoso que tomar una mala decisión.
Mientras leía a Grant recordé una frase que escuché hace muchos años de un antiguo jefe. En una conversación le cuestioné que acabara de plantear algo que parecía contradecir lo que él mismo había sostenido momentos antes. Me respondió, en tono absolutamente jocoso: «¿Por qué tengo que estar de acuerdo con lo que pienso?». Nos reímos bastante. La frase me quedó grabada y durante años la recordé simplemente como una buena salida humorística.
Hoy le encuentro un significado muy diferente. ¿Por qué tendría que seguir defendiendo una opinión solo porque alguna vez fue mía? ¿Por qué una conclusión anterior debería impedirme reconocer que ahora tengo más información, que las circunstancias cambiaron o que simplemente podría haber estado equivocado?
Y llevándolo al terreno de los conflictos societarios: ¿por qué reconocer que mi socio tiene un buen argumento tendría que interpretarse como una derrota personal?
Grant propone acercarnos a nuestras convicciones con una mentalidad más parecida a la de un científico: como hipótesis que podemos contrastar y revisar, en lugar de verdades que debemos defender a cualquier costo, disposición que pareciera particularmente necesaria entre personas que comparten la responsabilidad de conducir una empresa.
El punto ciego más difícil de reconocer
Hay, sin embargo, una dificultad adicional. Cuando una relación entre socios está muy deteriorada, cada uno suele tener bastante claridad respecto de los comportamientos que el otro debería modificar. Lo que resulta mucho menos evidente es nuestra propia participación en el problema.
Pensemos en un socio que reclama permanentemente que el otro no asume responsabilidades. Quizás su diagnóstico sea correcto. Pero también podría ocurrir que, cada vez que su contraparte intenta tomar una decisión, él intervenga, cuestione, corrija o termine resolviendo personalmente el asunto. Después utiliza esa falta de autonomía como nueva evidencia de que su socio no es capaz de hacerse cargo.
O pensemos en quien reclama que sus propuestas nunca son escuchadas, pero suele presentarlas cuestionando previamente las decisiones anteriores de los demás.
En ambos ejemplos puede haber responsabilidades compartidas, aunque no necesariamente equivalentes. El punto es que nuestras propias conductas también influyen en la respuesta que obtenemos, y esa respuesta puede terminar reforzando exactamente la interpretación que teníamos desde el principio.
No quiero sugerir que todos los conflictos son simétricos ni que la responsabilidad debe repartirse artificialmente en partes iguales. Existen diferencias objetivas de desempeño, incumplimientos, comportamientos inaceptables y situaciones que requieren medidas formales.
Pero incluso cuando tenemos fundamentos legítimos para cuestionar al otro, sigue siendo valioso hacernos una pregunta: ¿Qué estoy haciendo yo que podría estar contribuyendo a que esta relación siga funcionando de esta manera?
Esta pregunta no exige renunciar a nuestras convicciones, conceder automáticamente la razón ni dejar de exigir responsabilidades. Exige algo mucho más concreto: reconocer que nuestra interpretación también puede ser incompleta y que tenemos alguna capacidad para modificar la dinámica desde nuestra propia posición.
Quizás uno de los primeros avances para destrabar estos conflictos no sea lograr que los socios vuelvan a confiar inmediatamente entre ellos. Tal vez sea conseguir que, por primera vez en mucho tiempo, cada uno esté dispuesto a revisar críticamente su propia versión de los hechos.
¿Cómo empezar a destrabar un conflicto que parece irreversible?
Los problemas de relaciones que llevan años deteriorándose difícilmente se resuelven mediante una conversación aislada o un ejercicio de buena voluntad, sin embargo, creo que es posible construir un camino de trabajo que combine distintas herramientas y permita abordar el problema sin confundir sus dimensiones humanas, empresariales y societarias.
Lo ordenaría en cuatro movimientos.
1. Separar: ¿qué estamos discutiendo realmente?
Antes de buscar soluciones, necesitamos identificar la decisión concreta que está sobre la mesa y distinguirla de los juicios personales que hemos construido alrededor de ella.
Por ejemplo, si estamos evaluando el desempeño del gerente comercial, debemos poder conversar sobre objetivos, resultados, responsabilidades, recursos y expectativas, independientemente de que ese gerente sea también accionista, hermano o primo de alguno de los participantes. No siempre será sencillo, pero mezclar ambas discusiones hace prácticamente imposible avanzar.
Una pregunta que puede ayudar a recuperar el foco es: ¿Cómo abordaríamos exactamente esta situación si la persona involucrada no fuera un familiar ni un socio?
No significa ignorar su condición de propietario ni los derechos que pueda tener. Significa intentar aislar y evaluar el problema de gestión con criterios que no dependan de la relación personal con quien está involucrado.
2. Reconocer: ¿qué podría estar interpretando equivocadamente?
Aquí comienza probablemente la parte más exigente del trabajo: la revisión individual.
Antes de intentar convencer al otro de que cambie, cada socio debería estar dispuesto a someter sus propias interpretaciones a cierto escrutinio.
Algunas preguntas pueden ayudar:
● ¿Qué hechos puedo respaldar con evidencia y cuáles corresponden a interpretaciones construidas a partir de experiencias anteriores?
● ¿Estoy evaluando esta propuesta por sus méritos o mi opinión ya está condicionada por la persona que la presenta?
● ¿Qué información podría estar descartando porque contradice mi posición?
● ¿Qué estoy haciendo yo que contribuye a mantener esta dinámica?
Y hay una pregunta especialmente exigente: ¿Qué tendría que escuchar, observar o conocer para estar dispuesto a cambiar de opinión?
Si no somos capaces de identificar ninguna circunstancia que pudiera hacernos reconsiderar nuestra posición, quizás ya no estamos intentando resolver un problema: estamos defendiendo una conclusión o posición previamente tomada.
Esto no significa aceptar cualquier argumento ni relativizar hechos objetivos. Significa conservar la disposición a revisar nuestras convicciones cuando aparezcan razones suficientes para hacerlo.
3. Reencuadrar: volver desde las posiciones hacia los intereses
Aquí encuentro especialmente útil uno de los principios del modelo de negociación desarrollado por el Harvard Negotiation Project: distinguir entre posiciones e intereses.
Imaginemos dos socios enfrentados porque uno exige repartir dividendos y el otro se opone terminantemente. Las posiciones parecen incompatibles: repartir o no repartir, blanco o negro…
Pero si profundizamos, quizás es posible descubrir que el primero necesita liquidez personal y siente que lleva años postergando legítimas expectativas patrimoniales, mientras el segundo considera indispensable preservar capital de trabajo para financiar el crecimiento. Incluso podría existir una percepción de inequidad: uno de los socios recibe remuneración por desempeñar funciones ejecutivas y el otro obtiene ingresos principalmente a través de dividendos.
De pronto, la conversación adquiere otra dimensión: seguimos teniendo un problema que resolver, pero ahora podemos discutir necesidades de liquidez, política de dividendos, remuneraciones, inversiones, proyecciones financieras y alternativas de financiamiento.
Las posiciones originales no han desaparecido, pero hemos comenzado a comprender qué intereses está intentando proteger cada una de las partes. Si bien, esto no es garantía de acuerdo, hemos dejado de discutir exclusivamente quién logra imponer su posición y hemos recuperado información relevante para construir una nueva solución. Y, sobre todo, hemos logrado volver a poner el problema empresarial en el centro de la conversación.
4. Estructurar: separar propiedad, gobierno y gestión
Hasta aquí he puesto bastante énfasis en el componente humano, porque creo que es precisamente el que muchas veces queda insuficientemente abordado. Pero sería un error concluir que basta con mejorar la disposición individual o la comunicación.
Las estructuras importan. Y en las empresas familiares existe una complejidad adicional que las hace especialmente necesarias: las mismas personas se relacionan simultáneamente como integrantes de una familia, como propietarios y como participantes activos en el negocio. El modelo de los tres círculos de Tagiuri y Davis ayuda a visualizar esa superposición —y a entender por qué, cuando los roles no están claramente delimitados, cualquier decisión puede adquirir una carga que va mucho más allá de su contenido empresarial.
A esa complejidad se agrega una distinción que es considerada esencial: propiedad, gobierno corporativo y gestión ejecutiva no son lo mismo.
Ser propietario otorga derechos patrimoniales y societarios. Participar en un directorio implica responsabilidades de dirección y supervisión. Ejercer un cargo ejecutivo exige cumplir funciones, objetivos y estándares de desempeño. Cuando esas tres dimensiones se confunden, cualquier diferencia puede adquirir una complejidad innecesaria y difícil de resolver. Pero instalar estructuras de gobierno en una empresa familiar tiene una paradoja que pocas veces se nombra con claridad:
Las familias que más necesitan un protocolo o un directorio suelen ser las que más se resisten a instalarlo. Porque formalizarlo se percibe, casi inevitablemente, como admitir que la confianza no es suficiente.
Y esa percepción es comprensible. Quien lleva décadas construyendo algo junto a su hermano, a su sobrino o a su socio de toda la vida no quiere reconocer que la relación necesita reglas escritas para funcionar.
La distinción que puede ayudar es esta: el gobierno corporativo no reemplaza la confianza. La protege.
Tener claridad sobre quién decide qué, con qué criterios y mediante qué mecanismos no significa desconfiar del otro. Significa que cuando aparezca un desacuerdo —y aparecerá— la relación no quede expuesta a soportar un peso que no está diseñada para soportar sola.
Sin esa estructura, cada conflicto se convierte inevitablemente en una conversación personal. Con ella, es posible separar la decisión de la relación y abordar ambas con mayor objetividad.
Entonces, ¿cómo empieza este proceso? Alguien tiene que instalar el tema sobre la mesa. Y aquí aparece algo que observo con frecuencia y que pocas veces se reconoce: quien con mayor claridad ve el problema no siempre se siente con la autoridad para proponerlo para su discusión.
El hijo que ha modernizado la operación, pero no quiere parecer que está cuestionando al fundador. El socio minoritario que percibe la disfunción, pero teme que señalarla se interprete como una amenaza. El familiar político que lleva años viendo la misma dinámica repetirse y no sabe desde qué lugar puede hablar.
Muchos de ellos esperan que sea alguien con más autoridad formal quien tome la iniciativa. Pero con frecuencia esa persona tampoco lo hace, ya sea porque considera que el problema no es tan grave, porque prefiere no generar conflicto o porque ha aprendido a convivir con una disfunción que ya no ve con claridad. El resultado es que el problema se comenta entre los que lo ven (y probablemente sufren las mayores consecuencias), pero no en el espacio donde se podría y debería abordar.
La pregunta que vale la pena hacerse no es quién debería ser el sponsor ideal. Es: ¿Qué le impide a quien ya lo ve ser quien lo proponga como tema de discusión?
A veces la respuesta es el miedo a romper una relación que se valora. Otras, la convicción de que nadie escuchará. Y en muchos casos, la ausencia de un espacio donde ese tipo de conversación tenga lugar de forma segura y estructurada.
Por eso necesitamos trabajar ambas dimensiones al mismo tiempo: la disposición individual a revisar las propias posiciones y las condiciones organizacionales para que los desacuerdos futuros puedan abordarse con roles claros, información objetiva y mecanismos de gobierno adecuados.
Cuando el deterioro de la relación es importante, incorporar una mirada externa puede ayudar a crear ese espacio. Alguien externo puede facilitar el reconocimiento de las dinámicas que están afectando la gestión y acompañar la construcción de nuevos acuerdos de funcionamiento. En situaciones que lo requieran, también puede ser necesario recurrir a procesos formales de mediación o asesoría especializada.
También debemos reconocer que no todas las diferencias terminan en reconciliación. En ocasiones existen intereses legítimamente incompatibles, incumplimientos, proyectos personales divergentes o relaciones cuyo deterioro exige evaluar alternativas de reorganización o separación societaria, pero de forma ordenada y minimizando los costos del conflicto para asegurar la continuidad operacional y a la larga, el valor de la organización.
El objetivo no puede ser mantener una sociedad a cualquier costo, especialmente si ese costo termina comprometiendo indefinidamente el funcionamiento y el futuro del negocio.
Volver a discutir el negocio
Quizás resolver un conflicto entre socios no comienza intentando que vuelvan a estar de acuerdo. Después de todo, probablemente seguirán teniendo visiones distintas respecto de inversiones, dividendos, contratación de personas, crecimiento, riesgos o estrategia. Y eso no tiene por qué ser negativo.
El primer avance podría ser algo bastante más modesto y, al mismo tiempo, mucho más difícil: que cada uno pueda reconocer su participación en el problema, reconsiderar alguna de sus convicciones y volver a escuchar una propuesta sin juzgarla exclusivamente por quién la está presentando. Esto exige disposición personal. Y, cuando se consigue, también exige construir las condiciones organizacionales para que las decisiones futuras puedan abordarse con roles claros, información objetiva y mecanismos de gobierno adecuados.
Leer a Adam Grant me hizo reflexionar sobre muchas cosas, pero hay una idea que encuentro especialmente pertinente para estas situaciones: no deberíamos confundir la solidez de nuestras convicciones con la incapacidad de revisarlas.
Cambiar de opinión frente a nueva información no significa necesariamente concederle la razón al otro. Significa estar dispuesto a concederle más valor a la evidencia y al futuro del negocio que a nuestra posición original.
Porque una empresa necesita socios capaces de estar en desacuerdo. Lo que difícilmente puede sostener durante mucho tiempo es una sociedad cuyos integrantes han dejado de discutir el negocio y han empezado a discutirse entre ellos.
Cuando los conflictos entre socios empiezan a afectar la gestión del negocio puede ser necesario abordar tanto las relaciones como las estructuras que regulan su funcionamiento. Si estás enfrentando una situación de estas características, podemos conversarlo en una primera reunión de diagnóstico sin costo.
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Juan Pablo Vigneaux es Coach de Negocios y Coach Ejecutivo certificado por ActionCOACH, la firma número 1 de coaching empresarial en el mundo. Con 25 años de experiencia ejecutiva en retail, consumo masivo y expansión internacional, hoy acompaña a líderes y dueños de empresas chilenas a construir negocios más rentables, con mejores equipos y más tiempo para vivir.
