Superar la barrera de la supervivencia económica es solo el primer paso. El verdadero desafío de las empresas en crecimiento surge cuando los socios logran construir un motor extraordinario y apetecido por el mercado, pero continúan acelerando sin un mapa de navegación claro. Una reflexión sobre el verdadero propósito de una sociedad exitosa.
Juan Pablo Vigneaux | Coach de Negocios y Coach Ejecutivo · ActionCOACH Chile
Hugo y Verónica son hermanos. Llevan ocho años construyendo juntos una empresa de servicios industriales que hoy factura seis millones de dólares al año. El tercer socio es Héctor, amigo de infancia, casi parte de la familia: se criaron juntos, fueron al mismo colegio y, cuando llegó el momento de emprender, la decisión de incluirlo fue natural.
Hace algunos meses, el líder de la industria les hizo una oferta formal para comprar la compañía. Una propuesta seria y bien documentada. También han recibido señales informales desde el extranjero; algunos contactos de empresas multinacionales que han preguntado si estarían abiertos a conversar.
Ante estas propuestas los tres dijeron que no, sin dudarlo.
Cuando les pregunté por qué no querían vender, me miraron como si la respuesta fuese una papa caliente que ninguno quería tomar. Sabían perfectamente que no querían vender, pero no sabían para qué querían continuar. Y cuando intentaron responder qué harían con los ingresos si hubieran aceptado, tampoco apareció una respuesta clara.
Esa es la pregunta que este artículo quiere instalar: ¿para qué tienes lo que tienes?
EL DINERO NO RESPONDE ESA PREGUNTA
La mayoría de los dueños de empresa exitosos que conozco tienen claro cuánto facturan, cuántos clientes tienen, cuál es su punto de equilibrio y qué proyectos quieren ejecutar el próximo año. Lo que no tienen claro es la respuesta al ¿para qué?.
Como ejercicio práctico, aprendí de una colega coach de negocios a preguntar cinco veces seguidas "¿para qué?". Ante la respuesta de la primera pregunta, se vuelve a insistir con el segundo para qué, luego el tercero, el cuarto... Es así como uno entiende que lo que se está buscando en el fondo es algo mucho más trascendental que una justificación lógica e inmediata. A esto es a lo que podríamos considerar un propósito.
Pero no hablo de un propósito corporativo para colgarlo en la pared. Hablo de algo más personal y más difícil: ¿cuál es la contribución de este negocio a tu vida?
Abraham Maslow describió hace décadas que la seguridad económica es un piso, no un techo. Una vez que ese piso está cubierto, la motivación humana migra hacia algo diferente: pertenencia, reconocimiento, trascendencia. El problema es que muchos dueños de empresas medianas y grandes siguen operando como si todavía estuvieran luchando por alcanzar ese piso, aunque ya lo hayan cruzado hace un buen rato.
La respuesta a la pregunta "¿para qué?" no está en el estado de resultados de la empresa ni en el saldo de la cuenta corriente, porque es intangible. El verdadero problema surge cuando no está en ninguna parte.
Para una empresa en sus etapas más tempranas de crecimiento, las urgencias del día a día se relacionan con el flujo de caja, la nómina, los clientes y los proveedores. Eso es un hecho. Pero cuando te ofrecen liquidez total y no sabrías qué hacer con ella, el desafío deja de ser financiero o de administración. Es un problema de propósito.
EL VEHÍCULO SIN DESTINO
Hugo es ingeniero y conoce cada proceso de la operación. Verónica lleva las finanzas y las relaciones con los clientes grandes. Héctor gestiona la logística y los proveedores. Los tres son indispensables. Y esa indispensabilidad, que parece una fortaleza, es exactamente lo que les impide ver más allá.
Hay una imagen que suelo usar con mis clientes: imagina un auto de alta gama, con un motor potente, suspensión perfecta y tecnología de punta. El auto arranca, acelera y hace todo lo que debe hacer. Pero no tiene un destino programado. Simplemente avanza.
Así operan muchos negocios exitosos. Funcionan muy bien, pero nadie ha definido hacia dónde van.
El propósito consciente no es un lujo filosófico. Es el destino que convierte a un vehículo de alto rendimiento en un medio de transporte para llegar a alguna parte. Sin él, el negocio puede seguir creciendo, pero continuará siendo, en el fondo, un generador de recursos financieros que no se tiene claro para qué se están produciendo.
EL PROBLEMA QUE SE MULTIPLICA CON LA SOCIEDAD
Cuando el negocio tiene un solo dueño, la ausencia de sueño es un problema personal. Cuando tiene tres socios, se convierte en un problema estructural.
Hugo, Verónica y Héctor se conocen desde niños. Esa historia compartida es un activo enorme: hay confianza, hay código tácito, hay capacidad de resolver conflictos sin que se rompa la relación. Pero esa misma confianza puede hacer parecer innecesario, equivocadamente, el hacerse cargo de ciertos temas que nunca se han discutido.
Cuando los socios se conocen demasiado bien, tienden a asumir que ya saben lo que el otro quiere. Y dejan de preguntar.
Simon Sinek lo planteó de manera directa: las organizaciones que saben por qué hacen lo que hacen toman mejores decisiones, construyen equipos más cohesionados y resisten mejor las crisis. Pero Sinek hablaba de organizaciones. Aquí estamos hablando de tres personas que llevan décadas con una historia compartida y que, en algún punto del camino, dejaron de comparar sus sueños individuales.
Verónica cumplió cuarenta y dos años el mes pasado. Tiene dos hijos pequeños. Su sueño hoy tiene mucho que ver con tiempo, con presencia, con no perderse los próximos años de sus hijos. Hugo quiere crecer. Quiere que la empresa entre en un mercado nuevo. Tiene energía para diez años más de construcción intensa. Héctor tuvo un problema de salud serio hace dos años que no cambió la empresa, pero sí lo cambió a él.
Ninguno de los tres ha tenido esa conversación con los otros dos. No porque la estén evitando, sino porque el día a día no deja espacio, y porque nadie quiere ser el que "complica" algo que está funcionando.
EL ESPEJO DE LA REALIDAD
Aquí hay una pregunta que hago en las primeras sesiones al comenzar un nuevo programa de acompañamiento y que pocas veces recibe una respuesta rápida:
Si mañana vendieras el negocio y recibieras el dinero completo, ¿qué harías con los siguientes cinco años de tu vida?
No es una pregunta sobre inversiones. Es una pregunta sobre propósito.
Al escucharla, la mayoría de los dueños respira profundo. Asimilan el cuestionamiento como si les estuviera preguntando qué harían si se ganaran la lotería. Pero hay una diferencia radical: la lotería es un hecho fortuito; una oferta de compra por tu empresa es el escenario concreto para el que se supone has estado trabajando desde el primer día en que abriste el negocio.
Algunos sonríen con incredulidad, como si hablaran de una fantasía; otros dicen que quieren "viajar" o "descansar", como si ambas actividades no fuesen compatibles con lo que venían haciendo. Al final, es evidente que están improvisando una respuesta. Unos pocos tienen una certeza absoluta, y casi siempre son los mismos que lideran negocios con mayor claridad estratégica.
Un dueño que no puede responder a esto no carece de metas porque sea conformista. Carece de ellas porque nunca se dio el tiempo para pensarlas en serio. El negocio se convirtió en el plan. Y cuando el negocio es el único plan, cualquier propuesta de cambio se vive como una potencial pérdida existencial.
Brad Sugars, fundador de ActionCOACH, plantea con frecuencia que un negocio exitoso se construye con el objetivo final de poder venderse, puesto que su fin es ser un medio de generación de valor. La gran interrogante que queda en la mesa es: construir valor, ¿para qué?
DIBUJAR EL SUEÑO NO ES UN EJERCICIO DE AUTOAYUDA
Cuando hablo de "sueño" en una conversación de negocios, algunos dueños se ponen en guardia. La palabra suena a motivación barata, a póster en la pared, a reflexión pre/post año nuevo.
No es eso.
Un sueño, en el sentido que importa aquí, es una imagen concreta de cómo quieres que sea tu vida en diez o quince años, qué rol juega el negocio en esa imagen, y qué necesitas que el negocio produzca para que esa imagen sea posible.
No tiene que ser inspirador para nadie más; solo tiene que ser tuyo.
Para Hugo, Verónica y Héctor, la conversación que nunca han tenido no es sobre la empresa. Es sobre qué quiere cada uno para los próximos quince años de su vida. Solo después de esa reflexión tiene sentido hablar de estrategia, de crecimiento, de si vender o no, y cuándo o en qué condiciones.
Porque perfectamente puede ocurrir que los tres busquen cosas compatibles. Puede que, con pequeños ajustes de roles y tiempos, los tres puedan construir lo que necesitan desde la misma plataforma. Pero también existe la posibilidad de que los sueños de uno sean incompatibles con los del otro. Y si eso es así, es infinitamente mejor saberlo antes de comprometer otros cinco años de vida en el proyecto equivocado.
La empresa no es el problema; la operación está funcionando bien. El problema real es que ninguno sabe exactamente a qué le está sirviendo el negocio en su vida.
POR QUÉ UN PROCESO, NO UNA CONVERSACIÓN AISLADA
Aun cuando Hugo, Verónica y Héctor tengan esa conversación mañana, el trabajo no termina ahí.
Los sueños cambian. Las circunstancias cambian. Lo que Verónica quería a los treinta y cinco no es exactamente lo que quiere hoy. Lo que Héctor necesita después de su episodio de salud no es lo que necesitaba antes. Y Hugo, que lleva años con energía para crecer, en algún momento también va a querer algo diferente.
Por eso, alinear propósitos entre socios no es una conversación que se tiene una vez y se archiva. Es un proceso periódico, estructurado, que requiere espacio deliberado fuera de la operación.
Algunas preguntas que vale la pena revisar cada uno o dos años: ¿Qué quiero que produzca este negocio en mi vida en los próximos cinco años? ¿Ha cambiado eso respecto a lo que pensaba antes? ¿Lo que estamos construyendo juntos sigue siendo compatible con lo que cada uno necesita? ¿Hay algo que ninguno ha dicho en voz alta y que está empezando a pesar?
No son preguntas fáciles. Pero son las preguntas correctas.
EL MAPA ANTES QUE EL MOTOR
Existen herramientas concretas para hacer este trabajo de forma estructurada. Sistemas globales como EOS de Gino Wickman o la estructura de escalabilidad que trabajamos a través de ABoS en ActionCOACH, incluyen procesos específicos para alinear la visión de los socios y trasladarla a la operación. Dan Sullivan, fundador de Strategic Coach, ha construido toda su metodología alrededor de la pregunta de qué quiere el emprendedor para los próximos veinticinco años. Jim Collins y Jerry Porras, en Built to Last, introdujeron el concepto de BHAG, un objetivo grande, difícil y audaz que da dirección de largo plazo más allá de los ciclos operacionales.
Estas metodologías funcionan. Pero solo funcionan cuando la convicción llega antes que la implementación del proceso.
Si Hugo, Verónica y Héctor se sientan a hacer un ejercicio de visión compartida sin haber tenido la conversación más personal primero, van a producir un documento bonito que no va a cambiar nada. Porque la alineación real entre socios no empieza en la sala de directorio, pegando papeles de colores en la pared. Empieza en la pregunta individual que cada uno se hace en silencio: ¿para qué estoy haciendo crecer esto?
La empresa de Hugo, Verónica y Héctor tiene seis millones de dólares en facturación, treinta y cuatro trabajadores, clientes en tres regiones y una oferta de compra real que rechazaron sin saber exactamente por qué. Todo eso demuestra que tienen un motor extraordinario, potente, bien aceitado y apetecido por terceros. El problema es que un motor que empuja sin un destino claro arriesga terminar chocando contra las prioridades personales de sus propios dueños.
Para que el éxito comercial no se transforme en un destino en sí mismo, sino en un medio, el motor necesita un mapa de navegación que valide y construya el futuro de las personas que lo construyeron.
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Si eres socio de una empresa y hace tiempo que no conversan sobre qué espera cada uno de los próximos años, quizás esa conversación merece un espacio propio. Si necesitas ayuda para estructurarla, conversemos.
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Juan Pablo Vigneaux es Coach de Negocios y Coach Ejecutivo certificado por ActionCOACH, la firma número 1 de coaching empresarial en el mundo. Con 25 años de experiencia ejecutiva en retail, consumo masivo y expansión internacional, hoy acompaña a líderes y dueños de empresas chilenas a construir negocios más rentables, con mejores equipos y más tiempo para vivir.
