Empresa familiar o familia empresaria: la distinción que puede determinar el futuro de un negocio
Hay empresas que tienen todo para perdurar por generaciones. Propuesta de valor, clientes fieles, el equipo, los años de trabajo acumulado, un legado. Y tienen, al mismo tiempo, una conversación pendiente que nadie se atreve a tener. Este artículo es sobre el riesgo y costo potencial de postergar indefinidamente esa conversación.
Juan Pablo Vigneaux | Coach de Negocios y Coach Ejecutivo · ActionCOACH Chile
Don Jorge fundó su empresa hace 38 años con un camión propio y tres clientes. Hoy tiene 140 trabajadores, presencia en cuatro regiones y una facturación que lo pondría en cualquier ranking de empresas medianas exitosas de Chile.
También tiene dos hijos en la gerencia, una hija que maneja la administración, un yerno en logística y un cuñado que "ayuda con las ventas". Tiene un directorio que se reúne una vez al año para aprobar lo que Don Jorge ya decidió. Y tiene una pregunta que nadie en la familia se atreve a hacerle en voz alta: ¿qué pasa con la empresa cuando Don Jorge ya no esté?
No es que nadie lo haya pensado. Es que nadie sabe cómo empezar esa conversación sin que parezca que están esperando que llegue ese día.
La empresa de Don Jorge factura bien, tiene clientes fieles y un equipo que lleva años trabajando junto a él. Tiene todo para durar generaciones. Y tiene, al mismo tiempo, todos los ingredientes para no sobrevivir a la siguiente.
LA DISTINCIÓN QUE POCOS HACEN
Cuando trabajo con empresas como la de Don Jorge, una de las primeras preguntas que hago es: ¿se consideran una empresa familiar o una familia empresaria?
La diferencia parece solo semántica, pero no lo es.
Una empresa familiar es aquella donde la dinámica de casa se traslada a la oficina. El negocio es el centro de la vida familiar y el patrimonio común se gestiona de forma intuitiva. Es la categoría más frecuente en Chile (y la más frágil) porque cuando la familia y la empresa se fusionan sin delimitación de límites, los conflictos afectivo-familiares contaminan inevitablemente la operación del negocio.
Dar el salto hacia una familia empresaria, en cambio, implica entender que la identidad familiar trasciende al negocio. El foco se desplaza hacia la preservación del legado y la creación de un vehículo corporativo estructurado. La diferencia entonces ya no es semántica. Es de madurez organizacional.
Y aquí aparece una paradoja que veo habitualmente. Las mismas cualidades que hicieron grande a Don Jorge (su profundo conocimiento del oficio, la determinación, la centralización de decisiones, la confianza en su propio criterio por encima del de cualquier otro) se convierten, con el tiempo, en el principal obstáculo para la profesionalización de la empresa que él mismo construyó. No porque Don Jorge pierda capacidad. Sino porque la empresa creció y la estructura que la sostuvo en sus primeros años dejó de ser suficiente hace mucho tiempo para sostener el tamaño alcanzado por el negocio.
El fundador que no puede soltar el control no es el malo de la película. Es alguien que construyó algo valioso y tiene miedo legítimo de verlo deteriorarse en manos de otros. Ese miedo es comprensible. Pero sin un proceso ordenado de transición, ese mismo miedo termina siendo el mayor riesgo para la continuidad de lo que construyó.
Vale la pena decirlo con todas sus letras, antes de entrar en los desafíos: las empresas familiares bien gobernadas tienen ventajas reales sobre las no familiares. Visión de largo plazo, compromiso genuino con el legado, cultura organizacional más consistente y una lealtad institucional que pocas empresas no familiares logran replicar. El problema no es ser empresa familiar. El problema es serlo sin hacerse cargo de los desafíos propios y particulares de lo que conlleva el apellido "familiar".
LA DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRAR Y GOBERNAR
Hay una confusión que aparece con frecuencia y que vale la pena aclarar: tener una administración ordenada no es lo mismo que tener gobernanza.
La empresa de Don Jorge tiene contabilidad al día, presupuestos bien elaborados y sistemas de gestión implementados. Desde afuera parece una empresa ordenada. Y lo es, en términos administrativos y operativos.
Pero la gobernanza responde a preguntas distintas y más profundas: ¿quién tiene el poder de tomar qué decisiones? ¿Cómo se resuelven los conflictos entre accionistas? ¿Quién supervisa y controla al management? ¿Cómo se protegen los intereses de todos los involucrados cuando el accionista mayoritario también es el gerente general y el padre de los gerentes?
En las empresas familiares, esa confusión entre administración y gobernanza es especialmente frecuente. Y especialmente cara.
EL MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS
El modelo más usado en el mundo para entender la complejidad de las empresas familiares es el diagrama de los Tres Círculos, modelo desarrollado hace ya casi medio siglo por Renato Tagiuri y John Davis de la Harvard Business School. Tres sistemas que coexisten y se superponen: la familia, la empresa y la propiedad.
Cada círculo tiene su propia lógica. La familia opera con lógica afectiva (amor, lealtad, historia compartida). La empresa opera con lógica de resultados (rentabilidad, eficiencia, competencia). La propiedad opera con lógica patrimonial (retorno, valor, herencia).
El problema no es que estos tres círculos existan. El problema es cuando la empresa es gestionada sin reconocer la existencia de ellos.
En la empresa de Don Jorge, el reparto de utilidades del año se discutió en la comida de Año Nuevo. El cargo de gerente comercial se le dio al hijo mayor porque "ya era hora de que tomara más responsabilidad", no porque hubiera un proceso formal de evaluación. El directorio aprobó en 40 minutos el presupuesto de inversión más grande de la historia de la empresa porque nadie quiso contradecir a Don Jorge delante de sus hijos. Y cuando un gerente externo se atrevió a plantear que los sueldos de los familiares estaban por encima del mercado, dejó de participar en ese comité.
LO QUE HE VISTO EN LA PRÁCTICA
La empresa de Don Jorge no es un caso excepcional. En mi trabajo acompañando empresas en Chile he visto los mismos patrones repetirse con independencia del rubro, del tamaño y de la generación de turno. Siempre con el mismo denominador: los tres sistemas no tienen estructura que los ordene y sus lógicas inevitablemente colisionan.
El primero es el desalineamiento entre propiedad y operación. Quien más trabaja en el negocio no siempre es quien más participa en la propiedad. Y quien más participa en la propiedad no siempre es quien más aporta a la gestión. Cuando esa ecuación se desequilibra (y en empresas familiares con múltiples herederos se desequilibra con frecuencia) el resultado es un sistema de incentivos que antepone los lazos de consanguinidad a la meritocracia directiva. Tarde o temprano eso genera fricción. Y la fricción sin mecanismos formales de resolución, como un Protocolo Familiar o un Consejo de Familia, se convierte en conflicto estructural.
El segundo es el directorio como síntoma, no como solución. He visto directorios que existen en el papel pero que en la práctica son una extensión del conflicto familiar, sino el origen. Donde los miembros fueron nombrados por lealtad, parentesco o por derechos adquiridos, no por competencia ni por el valor que aportan a la gobernanza corporativa. Donde nadie tiene autoridad real para cuestionar al fundador porque el fundador es simultáneamente el presidente del directorio, el accionista mayoritario y la cabeza de la familia. Un directorio así no ejerce gobierno corporativo. Administra el consenso familiar, que es exactamente lo contrario de su función.
El tercero es la sucesión como tabú. He visto empresas con décadas de historia donde la pregunta sobre la sucesión estratégica nunca se hace en voz alta. No porque la respuesta sea obvia, sino porque plantearla implicaría reconocer que el fundador va a dejar de estar. Y eso, en muchas familias empresarias, es una conversación que se posterga indefinidamente, hasta que la urgencia la hace inminente, generalmente en el peor momento posible y sin ningún plan que la ordene.
Tres patrones distintos. El mismo denominador común: la ausencia de estructura de gobernanza convierte lo que debería ser un activo, la familia, en la principal fuente de riesgo del negocio.
EL COSTO DE NO HACER NADA
En la empresa de Don Jorge, el costo de no haber resuelto estas preguntas a tiempo ya es visible, aunque nadie aún lo reconozca abiertamente.
El gerente más capaz que tuvo renunció hace dos años. Le explicó a Don Jorge que no podía seguir trabajando en una organización donde las reglas cambiaban según quién era el familiar involucrado. Los clientes más importantes preguntan cada vez con más frecuencia con quién van a tratar cuando Don Jorge "ya no esté tan activo". Y el banco que los financia lleva tres años pidiendo un plan de sucesión documentado antes de aprobar la próxima línea de crédito.
Estos costos no aparecen en el estado de resultados. Pero están ahí, acumulándose silenciosamente.
En Chile, el 85% de las empresas familiares no logra pasar a la tercera generación, según la Asociación de Empresas Familiares de Chile (AEF). Y solo el 15% tiene un plan de sucesión formal, frente al 50% a nivel mundial. Según datos de PwC, apenas tres de cada diez empresas familiares en Latinoamérica sobreviven a la segunda generación. Y según estudios de KPMG y el STEP Project, la implementación de gobierno corporativo formal antes del relevo generacional es uno de los factores más determinantes en la supervivencia de empresas familiares.
Esos números no describen mala suerte. Describen el costo de las conversaciones que no se llevaron a su debido tiempo.
La gobernanza no es burocracia y tampoco es un lujo destinado exclusivamente a empresas grandes. Es lo que hace que una empresa familiar pueda seguir siendo familiar en la siguiente generación. Un directorio bien constituido es un órgano con roles definidos, miembros seleccionados por competencia y capacidad real de decirle al management (incluso al fundador) que algo no está funcionando. Un Protocolo Familiar es el acuerdo explícito que responde las preguntas que nadie quiere hacer cuando todo va bien. Un Consejo de Familia es el espacio donde la familia puede alinearse en sus valores y sus reglas de convivencia antes de que esos temas lleguen contaminados a la sala de directorio.
Las empresas que sobreviven generaciones no son las que evitan esas conversaciones. Son las que tuvieron esas conversaciones cuando aún no eran urgentes.
LA PREGUNTA QUE NADIE LE HACE A DON JORGE
Hay una pregunta que suelo plantear en mis primeras reuniones de diagnóstico con directores de empresas familiares, y que casi siempre genera un silencio incómodo en la sala:
"Si el mercado o el desempeño exigieran mañana reemplazar a uno de los miembros de la familia que trabaja en la empresa, ¿existe hoy el mecanismo institucional para hacerlo sin arruinar el almuerzo del domingo?"
Ese silencio es el indicador más fiel de que el negocio está operando bajo el riesgo de la informalidad.
Andrés Vial Infante, presidente de la Fundación Familias Empresarias de Chile, lo describió así en una de sus últimas entrevistas: "Una empresa familiar en su tercera generación es como el Titanic, y el entorno es el iceberg". Si la empresa no se anticipa y no realiza los ajustes necesarios, los nietos del fundador asistirán al funeral de la compañía.
Don Jorge tiene 65 años y tiempo para cambiar el rumbo. Pero cada año que pasa sin tener estas conversaciones es un año más de riesgo acumulado. El iceberg no avisa.
POR DÓNDE EMPEZAR
La buena noticia es que ninguno de estos problemas es irreversible, mientras se aborden antes de que sean crisis.
El punto de partida no es contratar un abogado para redactar un Protocolo Familiar. Es una conversación honesta entre los miembros de la familia que tienen intereses en el negocio. En el caso de Don Jorge, esa conversación debería responder al menos estas preguntas:
¿Cuál es el propósito de la empresa para esta familia? ¿Es un vehículo de creación de riqueza, un legado generacional, una fuente de empleo familiar, o una combinación de todo eso?
¿Quién gobierna y quién gestiona? ¿Están claramente diferenciados los roles entre el directorio, la gerencia general y la asamblea de accionistas?
¿Qué quisiéramos que pase con la propiedad cuando Don Jorge ya no esté? ¿Todos los herederos reciben acciones? ¿Solo quienes trabajan en la empresa? ¿Qué ocurre con los cónyuges?
¿Cómo se resuelven los conflictos? ¿Existe un mecanismo formal de resolución o todo depende de que alguien ceda?
¿Hay un plan de sucesión estratégica? ¿Está documentado o vive únicamente en la cabeza del fundador?
Ninguna de estas preguntas tiene una respuesta universal. Pero todas necesitan alguna respuesta, escrita, acordada y conocida por todos los involucrados. Porque en las empresas familiares, lo que no está escrito no existe. Lo que no existe se improvisa. Y lo que se improvisa, en momentos de tensión, generalmente empeora el problema que intentaba resolver.
Don Jorge tiene todo para que su empresa no sea solo una empresa familiar más. Tiene la historia, el equipo y el legado para dar el siguiente paso: dejar de ser solo una empresa familiar y convertirse en una familia empresaria. Una donde la familia y el negocio coexisten con estructura, reglas claras y conversaciones que no se evitan. Ese salto no ocurre solo. Pero tampoco requiere empezar de cero. Requiere decidir que llegó el momento de hacerse cargo de ese desafío.
Si reconoces a Don Jorge en tu historia, o si reconoces tu empresa en alguno de los patrones que describí, probablemente vale la pena que conversemos.
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Juan Pablo Vigneaux es Coach de Negocios certificado por ActionCOACH, la firma número 1 de coaching empresarial en el mundo. Con 25 años de experiencia ejecutiva en retail, consumo masivo y expansión internacional, hoy acompaña a dueños de empresas chilenas a construir negocios más rentables, con mejores equipos y más tiempo para vivir.
