Subir precios sin perder clientes: ¿Miedo fundamentado o inseguridad en la propuesta de valor?

En mis conversaciones con dueños de negocios o gerentes comerciales, hay una reacción predecible cuando se pone el tema de las alzas de precio sobre la mesa. No importa el rubro, ni el tamaño del negocio. No importa cuántos años lleva operando el dueño o ese gerente comercial en esa posición. Cuando se discute acerca de "subir precios", aparece el pánico. Este artículo habla acerca de ese miedo, y sobre por qué en la mayoría de los casos está mal fundamentado.

Juan Pablo Vigneaux | Coach de Negocios y Coach Ejecutivo · ActionCOACH Chile

Durante casi toda mi carrera en el mundo corporativo trabajé en áreas comerciales de grandes empresas que dominaban la distribución en lo que se conoce como el canal moderno — supermercados y tiendas por departamento — tanto en Chile como en el extranjero. Un canal con un poder de negociación que, para quien llega a pedir un alza de precios, puede ser tan relevante como el argumento que trae consigo.

Una parte importante de mi trabajo consistía en negociar con proveedores. Algunos venían a presentar nuevos productos. Otros buscaban más espacio en las góndolas. Y varios, inevitablemente, llegaban a pedir aumentos de precio. Llegaban con argumentos legítimos: variaciones del tipo de cambio, inflación acumulada, alza de materias primas, aumento de costos laborales. Los números los respaldaban.

Pero lo que recuerdo con más claridad no son los argumentos. Es la incomodidad de quien entra en una sala de reuniones a comunicar lo que cree que es una fatalidad. Dueños de empresa y gerentes comerciales con años de trayectoria, con productos sólidos y consumidores fidelizados, entraban a esa reunión como si fueran a pedir algo que no merecían. Como si subir precios fuera un acto de traición hacia su contraparte comercial, y no una decisión de negocio completamente razonable.

Ese temor que vi tantas veces desde ese lado de la mesa es exactamente el que sigo viendo hoy pero desde el lado opuesto, acompañando a dueños de empresa en Chile. Sospecho que a más de uno de quienes están leyendo estas líneas también le resulta familiar.

PRIMERO: ¿A QUIÉN LE ESTÁS SUBIENDO EL PRECIO?

Antes de entrar en tema, conviene aclarar algo que suele pasarse por alto.

Cuando hablamos de subir precios pareciera que estuviéramos hablando siempre de un mismo problema, generalizado, para quien lo debe comunicar o ejecutar, pero no es así.

Me explico.

No enfrenta la misma conversación quien vende servicios, quien vende materias primas a otra empresa, quien abastece a una cadena de supermercados, quien comercializa directamente o a través de un Marketplace en un canal digital o quien atiende consumidores finales en una tienda física.

En un negocio B2B normalmente existe un comprador del otro lado de la mesa — alguien acostumbrado a negociar, que entiende cómo evolucionan los costos de una industria y que sabe que, tarde o temprano, algunos precios tendrán que ajustarse. La conversación puede ser más o menos difícil, pero existe espacio para prepararla, justificarla y negociar.

En un negocio B2C el consumidor simplemente decide si compra o no compra. No negocia. Vota con su billetera.

En un canal digital la situación cambia nuevamente. Comparar precios para productos equivalentes o comparables toma segundos y la transparencia del mercado hace mucho más difícil sostener diferencias de precio cuando la propuesta de valor no está suficientemente bien construida.

Y existen industrias donde el precio pesa mucho más que cualquier otro atributo. Mercados de commodities, licitaciones o productos altamente estandarizados funcionan con reglas muy distintas a las de un servicio profesional o una marca con una relación consolidada con sus clientes.

Hago esta distinción por una razón simple: cada vez que escucho o leo consejos sobre cómo subir precios, casi siempre encuentro el mismo problema: hablan como si todos los negocios fueran iguales. Pero sabemos que no lo son por lo que las estrategias para abordar este tema deben ajustarse a las realidades y características de cada industria.

LO QUE APRENDÍ ESTANDO DEL LADO DEL COMPRADOR

Hay una creencia bastante instalada entre muchos dueños de empresa: que el comprador siempre intentará rechazar cualquier aumento de precio. Después de haber estado muchos años sentado al otro lado de esa mesa, puedo decir que esa afirmación es solo parcialmente cierta.

Los compradores profesionales negocian. Es parte su trabajo. Intentan conseguir las mejores condiciones posibles para su empleador, exactamente de la misma forma en que cualquier proveedor intenta vender sus productos en las condiciones más convenientes para él. Pero eso no significa que un aumento de precio sea, por definición, una mala noticia.

Al contrario. Si un proveedor tardaba mucho en pedir un ajuste, cuando era evidente que tenía que pedirlo, yo me preguntaba qué pasaba. Si un proveedor absorbía aumentos durante años, tarde o temprano eso generaría alguna consecuencia: dejaría de invertir, bajaría la calidad, empeoraría el servicio o dejaría de estar financieramente sano. Ninguna opción nos favorecía.

Durante mis años como comprador tuve distintas escuelas, algunas antagónicas, pero me quedo con esta: un buen comprador no busca exprimir a sus proveedores hasta dejarlos sin margen. Busca desarrollar relaciones comerciales que sean sostenibles para ambas partes. Porque un proveedor rentable suele ser también un proveedor más confiable, más innovador y más capaz de responder cuando aparecen los problemas.

Pero no todos los proveedores llegaban con la misma preparación, ni con la misma relación construida como activo a su favor.

Recuerdo un caso en que un proveedor, con quien la relación no era fluida ni frecuente, llegó a negociar un alza bastante confiado. Lo que no anticipó es que esa reunión nos había dado la ocasión de revisar en profundidad sus resultados, condiciones comerciales y posición en la categoría. Al abrir la conversación, quedaron expuestos una serie de problemas estructurales que eran mucho más urgentes de resolver que el alza en sí. Salió de la reunión no solo sin el alza aprobada, sino con una reducción de su matriz de productos y de los puntos de venta en que lo exhibíamos. Al despedirse, el mismo nos dijo: “Vine por lana y salgo trasquilado”.

El contraste era notable con otros proveedores donde la relación era fluida, periódica y basada en un alineamiento genuino de intereses mutuos. En estos casos, cuando ellos llegaban con un alza, las razones eran conocidas de antemano reduciendo la fricción para ambas partes.

La diferencia entre los dos casos no era el alza. Era la calidad de la relación comercial construida antes de afrontar esa discusión.

EL MIEDO QUE NADIE VERBALIZA

Al hablar de alzas de precios, hay algo que he visto repetirse prácticamente en todos los mercados donde me ha tocado trabajar, independiente del sector: el miedo. Y curiosamente, ese miedo suele ser mucho más parecido entre industrias de lo que las propias industrias se parecen entre sí.

Pero, ¿miedo a qué? ¿Es en verdad miedo a que la contraparte rechace la propuesta de alza? ¿Miedo a perder un negocio o una venta? ¿Miedo a desposicionarse respecto a la competencia? ¿Miedo a quedar "caro"?

Son miedos legítimos. Pero en la mayoría de los casos que he visto, están mal fundamentados. No porque el riesgo no exista — existe — sino porque el análisis detrás de esa decisión casi nunca se hace con números reales. Se hace con intuición, con miedo y con suposiciones sobre lo que el cliente va a hacer que, en la práctica, rara vez se cumplen.

McKinsey lo documentó hace años, en su estudio “The Power of Pricing”, analizando el estado de resultados promedio de empresas del S&P 1500: un aumento del 1% en el precio, manteniendo el volumen constante, genera un incremento del 8% en las utilidades operativas. Ese impacto es 50% mayor que el de una reducción equivalente en costos variables, y dos veces mayor que el impacto de un aumento del 1% en volumen de ventas.

En resumen: el precio es la palanca con mayor impacto en la rentabilidad, y la que más se subutiliza, por miedo. ¿Miedo a qué? A descubrir que el valor que entrega su producto o servicio no es suficiente para justificar un alza.

LA PREGUNTA EQUIVOCADA

Muchos dueños o gerentes comerciales preparan una reunión para subir precios haciéndose la pregunta equivocada.

Se preguntan, equivocadamente, ¿cómo logro que mi cliente acepte este aumento? en vez de preguntarse, ¿qué razones tiene hoy mi cliente para seguir eligiéndome, incluso si mañana mis precios aumentan?

Puede parecer una diferencia insignificante, pero no lo es. Porque en la primera pregunta el protagonista es el precio. En la segunda, el protagonista es la propuesta de valor. Y esa diferencia cambia completamente el sentido y enfoque de lo que realmente está detrás de un alza de precios.

El precio es uno de los atributos más difíciles de sostener como ventaja competitiva en mercados maduros. Siempre puede llegar alguien con más espalda financiera dispuesto a vender más barato. Y si tu única razón de existir en el mercado es ser el más barato, tu negocio es estructuralmente frágil.

Según el reporte "Experience is Everything" de PwC, el 73% de los consumidores señala la experiencia del cliente como un factor determinante en su decisión de compra. Y los datos son contundentes: una buena experiencia puede justificar un precio premium de hasta un 16% respecto a la competencia.

EL PRECIO ES LA ÚLTIMA CONVERSACIÓN

Hay algo que aprendí en años de estar del lado del comprador que no aparece en ningún manual de ventas: cuando un proveedor llega a negociar un aumento con convicción, con justificación numérica y apalancándose en la fortaleza de su propuesta de valor, genera más respeto que cuando llega con timidez a ver si 'se puede hacer algo.'

El precio que cobras no es solo un número. Es una declaración sobre el valor de lo que entregas, y esa declaración se construye mucho antes de la reunión en que se negocia.

Cuando esa base está construida, la conversación sobre precios deja de ser una negociación incómoda y se convierte en lo que debería ser siempre: una actualización razonable entre dos partes que tienen interés en seguir trabajando juntas.

Un negocio que no sube precios cuando debería está arriesgando su futuro. Subir precios, cuando corresponde y bien comunicado, no es un acto de ambición. Es un acto de gestión responsable.

POR DÓNDE EMPEZAR

Si las condiciones de mercado han presionado al alza tus estructuras de costos, y no has logrado compensar con eficiencias, el siguiente paso no es decidir cuánto subir. Es entender la elasticidad precio de tu demanda para asegurar la utilidad que esperas obtener.

Para eso están los números. En el Centro de Descargas encontrarás dos herramientas complementarias:

El Simulador de Impacto en Utilidad Operacional te permite comprobar con los datos reales de tu negocio lo que McKinsey documentó para el S&P 1500: el impacto comparativo de subir un 1% el precio versus reducir costos, aumentar volumen o bajar costos fijos. Cuatro palancas, un solo cuadro, tus propios números.

El Simulador de Margen te muestra cuánto volumen podrías permitirte perder ante un alza de precios antes de que tu rentabilidad real se vea afectada — una pregunta clave antes de cualquier negociación.

→ Ir al Centro de Descarga

Si al revisar tus números descubres que llevas tiempo cobrando menos de lo que deberías, quizás vale la pena que conversemos.

→ Agenda una conversación inicial sin costo acá

Juan Pablo Vigneaux es Coach de Negocios certificado por ActionCOACH, la firma número 1 de coaching empresarial en el mundo. Con 25 años de experiencia ejecutiva en retail, consumo masivo y expansión internacional, hoy acompaña a dueños de empresas chilenas a construir negocios más rentables, con mejores equipos y más tiempo para vivir.