Las personas difíciles no existen (en teoría)
Durante más de dos décadas liderando equipos, tomé decisiones de contratación, gestioné conflictos, delegué responsabilidades y contribuí a construir organizaciones en Chile y en el extranjero. Y lo hice, durante la mayor parte de ese tiempo, sin entender una cosa fundamental: que las personas no son difíciles. Son distintas. No reconocer esa distinción tiene un costo que es posible ahorrar con simples herramientas.
Juan Pablo Vigneaux | Coach de Negocios y Coach Ejecutivo · ActionCOACH Chile
Hay una frase que escucho con frecuencia en mi trabajo con líderes y dueños de negocio. Casi siempre la dicen en voz baja, como si reconocerla en voz alta fuera admitir algo incómodo.
"Es que fulano es muy difícil."
Y casi siempre, cuando profundizamos, descubrimos que fulano no es difícil. Simplemente opera desde un estilo de comportamiento completamente distinto al de quien lo está juzgando. Y nadie en esa organización tiene el lenguaje para verlo.
Hay una conversación que tuve hace no mucho que lo ilustra mejor que cualquier teoría. Un cliente — líder de mucho carácter, orientado a resultados, directo al punto, con poca tolerancia a la ambigüedad y aún menos a la lentitud — llegó a un punto del proceso en que empezamos a trabajar con herramientas de evaluación de estilos de comportamiento. Algo cambió en su cara. No era incomodidad exactamente. Era reconocimiento.
"¿Sabes cuánta gente probablemente herí en el camino sin buscarlo, pero sin darme cuenta tampoco?", me dijo.
No lo dijo con culpa. Lo dijo con la claridad de quien acaba de entender, a través de un proceso de autoconocimiento, algo que llevaba años sin poder ver.
EL ANALFABETISMO QUE NADIE NOMBRA
Durante décadas, el mundo del management asumió que liderar bien era cuestión de experiencia, de carácter o de intuición. Que con el tiempo uno aprendía a leer a las personas.
Lo que nadie decía es que leer a las personas sin un marco de referencia es como intentar leer en un idioma que nunca estudiaste. Puedes reconocer algunas palabras. Pero el significado profundo se te escapa.
Yo lo hice durante años. Atribuí fricciones de equipo a "falta de compromiso". Interpreté la cautela de algunos colaboradores como falta de iniciativa. Leí la necesidad de detalle de ciertos perfiles como lentitud. Incluso me cuestioné la efectividad de mi estilo de liderazgo. Me pregunté más de una vez por qué algunas personas simplemente "no encajaban" — sin entender que el problema no era que no encajaran, sino que yo no sabía cómo trabajar con ellas.
Eso no es un defecto de carácter. Es un analfabetismo conductual. Y como todo analfabetismo, tiene un costo concreto que se paga con conflictos innecesarios, en talento que se va, en equipos que no alcanzan su potencial y en decisiones de contratación que se ven bien en papel y mal en la práctica.
Lo más costoso no es lo que uno podría haber hecho mejor. Es lo que seguirá ocurriendo una y otra vez en el futuro mientras uno no lo pueda ver.
LO QUE ESTAS HERRAMIENTAS REVELAN
Existe una familia de herramientas que durante décadas ha intentado responder una pregunta aparentemente simple: ¿Por qué la gente actúa de una forma y no de otra?
El MBTI clasifica en 16 tipos de personalidad basados en cómo las personas procesan información y toman decisiones. El Eneagrama profundiza en las motivaciones más profundas — el porqué detrás del comportamiento, no solo el cómo. El Big Five, respaldado por décadas de investigación académica, mide cinco dimensiones de personalidad que predicen comportamiento en contextos laborales con notable precisión.
Y está el DISC, que es el que uso en mis programas de coaching por una razón simple: se conecta directamente con el mundo de los negocios. Evalúa cuatro estilos de comportamiento observables:
D (Dominancia): Cómo respondes a los problemas, retos y desafíos.
I (Influencia): Cómo te relacionas con los demás e influyes en ellos.
S (Estabilidad): Cómo respondes al ritmo del entorno y a los cambios.
C (Cumplimiento): Cómo respondes a las normas, reglas y procedimientos establecidos.
No pondera inteligencia, ni valores, ni potencial. Revela cómo una persona tiende a actuar, comunicarse y responder al entorno — y eso, en el contexto de un equipo, es información de un valor extraordinario.
Ninguna de estas herramientas es una verdad absoluta. Son mapas. Pero en el liderazgo, un líder sin mapas que muestren el camino, no está conduciendo de manera eficiente. Está adivinando.
LO QUE HE VISTO EN LA PRÁCTICA
Desde que incorporé estas herramientas a mi trabajo como coach, he visto varios patrones repetirse con una frecuencia que ya no me sorprende por cuanto ahora la entiendo desde otra perspectiva.
Descibiré tres situaciones a modo de ejemplo:
El primero es el líder de alto impacto que no sabe el daño que causa. Perfiles de alta dominancia (D) — orientados a resultados, directos, rápidos en la toma de decisiones, capaces de mover montañas — que han construido negocios exitosos a una velocidad que pocos pueden seguir. Y que en algún punto descubren que su estilo, aplicado de forma natural e inconsciente, dejó una estela de personas que se sintieron atropelladas, ignoradas o simplemente incapaces de seguirles el ritmo. No porque fueran malos líderes. Porque nunca nadie les enseñó a leer la brecha entre cómo ellos procesan el mundo y cómo lo procesa el resto de su equipo.
El segundo es el equipo que no puede vender. He acompañado empresas donde el fundador y su equipo comparten un perfil muy similar — analítico, meticuloso, orientado a la calidad y al proceso. Excelentes en lo que hacen (perfil C). Pero vender requiere comportamientos que no aparecen naturalmente en ese equipo. No es un problema de capacitación en ventas ni de capacidad individual — hay perfiles analíticos extraordinarios cerrando negocios complejos. Es un problema de composición: cuando todos los estilos son similares, hay comportamientos que el equipo no activa de forma natural y que el negocio necesita. Entender eso es el primer paso para resolverlo.
El tercero es el test que nadie lee. He visto procesos de selección donde un headhunter entrega a su cliente un informe de evaluación de personalidad junto con el resto de los antecedentes del candidato. El informe tiene páginas de análisis, gráficos y recomendaciones. Y nadie en la organización sabe interpretarlo. Termina en una carpeta, cumplida la formalidad, sin haber aportado nada al proceso de decisión. No porque la herramienta no sirva. Porque nadie tiene el marco para usarla. En mis programas de coaching, el perfil de comportamiento no es un trámite de ingreso. Es el punto de partida desde el cual el líder aprende a conocerse a sí mismo, a conocer a su equipo, y por tanto a adaptar su estilo de comunicación cuando se conecta con cada uno.
LO QUE CAMBIA CUANDO LO ENTIENDES
Durante años aprendimos una regla bastante razonable: trata a los demás como quieres que te traten. Pero el estudio de los estilos de comportamiento sugiere que existe una regla 2.0: trata a los demás como ellos quieren o necesitan ser tratados.
Parece una diferencia semántica, pero es más que eso. La primera regla utiliza la propia forma de ver el mundo como referencia. La segunda obliga a entender que hay alguien potencialmente diferente a uno delante nuestro. Y que liderar bien no es conseguir que todos se adapten a tu estilo — es desarrollar la flexibilidad para conectar con cada persona desde donde ella está.
Como líder, no puedo evaluar la calidad de mi comunicación por lo claro que creo haber hablado, sino por lo que mi contraparte efectivamente entendió.
La comunicación es donde esto se ve más rápido. He visto líderes que llevaban años frustrándose con la "falta de respuesta" de su equipo y que en algún punto descubrieron que el problema no era el equipo — era que estaban hablando en un idioma que nadie en esa sala procesaba de la misma forma. Un perfil analítico necesita datos, contexto y tiempo para procesar. Un perfil de alta influencia necesita entusiasmo y conexión antes que argumentos técnicos. La misma información, entregada de formas distintas, produce resultados completamente distintos.
La delegación cambia también. El error más frecuente no es delegar mal las tareas. Es delegar sin considerar qué comportamientos requiere esa tarea y cuáles le resultan naturales a quien la recibe. Entender el estilo de comportamiento de un colaborador no determina lo que puede o no puede hacer — determina qué tipo de apoyo, preparación o acompañamiento va a necesitar para rendir al máximo en esa responsabilidad. Esa es una conversación completamente distinta a la de "este perfil sirve para esto y este otro no".
La contratación se vuelve más precisa. Cuando un equipo entiende su propia composición de estilos, puede identificar qué comportamientos están subrepresentados — no en términos de habilidades técnicas sino de forma natural de operar. No para encasillar a los candidatos, sino para anticipar qué dinámicas van a aparecer, qué complementariedades necesita el equipo y cómo incorporar a alguien nuevo de forma que sume o aporte en aquellas áreas donde hay un gap que cubrir.
Los conflictos se ven diferente. La mayoría de los conflictos de equipo que he visto no son conflictos de valores ni de competencia. Son conflictos de estilo — personas que procesan el mundo, que supuestamente es el mismo para todos, de forma diferente, que interpretan situaciones o experiencias al parecer comunes, de formas completamente distintas. Cuando eso se hace visible desde lógicas de estudio de comportamiento, el conflicto no desaparece, pero deja de ser un misterio. Y lo que se puede nombrar, se puede gestionar.
CUÁNTO ME HUBIERA AYUDADO SABERLO ANTES
Conocí estas herramientas cuando me formé como coach. No antes.
Y cuando las aprendí, lo primero que hice fue mirar hacia atrás. Hacia los equipos que lideré. Hacia las fricciones que tuve con algunos jefes. Hacia las personas que en algún momento definí como "difíciles" sin entender que simplemente operaban desde un estilo que yo no sabía leer.
Cuántos conflictos innecesarios. Cuántas conversaciones que se torcieron sin que nadie entendiera por qué. Cuántas decisiones de contratación que parecían correctas y resultaron costosas. Cuánto talento que probablemente se fue porque nadie supo cómo trabajar con él.
No porque hubiera mala voluntad. Porque nadie nos enseñó a leer a las personas de forma sistemática. Y en el mundo del negocio, ese analfabetismo tiene consecuencias que se miden en resultados, en rotación y en la energía que se gasta gestionando lo que podría simplemente fluir.
Hoy es parte central de mi trabajo como coach — tanto con dueños de PYME como con ejecutivos de empresas medianas. No como un test que se hace una vez y se archiva. Como un lenguaje que se aprende y que cambia la forma en que se relacionan los equipos y la forma en que se toman decisiones sobre personas.
POR DÓNDE EMPEZAR
El primer paso no es hacer un test. Es tomar consciencia de que tu estilo de liderazgo tiene puntos ciegos — y que esos puntos ciegos tienen consecuencias reales en tu equipo y en tu negocio.
El segundo paso es entender que conocer el perfil de comportamiento de tu equipo sin cambiar cómo lideras es como tener el diagnóstico médico y no tomar el remedio. La herramienta no sirve sin la disposición de actuar sobre lo que revela.
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Juan Pablo Vigneaux es Coach de Negocios y Coach Ejecutivo certificado por ActionCOACH, la firma número 1 de coaching empresarial en el mundo. Con 25 años de experiencia ejecutiva en retail, consumo masivo y expansión internacional, hoy acompaña a líderes y dueños de empresas chilenas a construir negocios más rentables, con mejores equipos y más tiempo para vivir.ara vivir.
