Por qué la simple declaración de enfocarse en la ejecución no siempre funciona

Hay una frase que se repite en casi todos los espacios de liderazgo. En libros, en conferencias, en reuniones de directorio. "Menos estrategia, más ejecución." "El problema no es el plan, es la acción." Es una frase razonable. Pero en muchos casos, es insuficiente.

Juan Pablo Vigneaux | Coach de Negocios y Coach Ejecutivo · ActionCOACH Chile

Durante años fui parte de organizaciones que se movían rápido. Equipos grandes, objetivos ambiciosos, presión constante desde arriba y desde abajo. Y en ese contexto, la velocidad se volvía un valor en sí mismo. Industrias en las que el que actuaba primero ganaba. El que se detenía a pensar perdía la partida.

De lo que no nos dábamos cuenta era de por qué avanzar requería tanta fricción. La dirección era la correcta, pero nos enfrentábamos a una resistencia extra simplemente porque ninguno de nosotros se había detenido a ver las piedras que estaban trabando las ruedas.

Recuerdo una instancia en particular. Llevábamos meses ejecutando una iniciativa con una intensidad brutal. Reuniones, reportes, seguimiento semanal. Todos trabajando. Todos alineados, al menos en apariencia. Y los resultados no llegaban. La respuesta instintiva fue la misma de siempre: más presión, más velocidad, más acción. La obsesión por avanzar nos había puesto anteojeras: veíamos la meta, pero no los supuestos equivocados ni las señales que podían estar invalidando la iniciativa. No nos faltaba ejecución; nos faltaba perspectiva.

LO QUE LOS DATOS DICEN, Y LO QUE NO CAMBIA

Solo para validar con fuentes formales algo que ya hemos escuchado. Harvard Business Review lo documentó: el 67% de las estrategias bien formuladas fracasan debido a una ejecución deficiente. Por su parte, Kaplan y Norton, en el libro The Balanced Scorecard postulan que el 90% de las estrategias nunca se ejecutan exitosamente.

Estos estudios llevan décadas circulando en papers del mundo académico, conferencias de liderazgo, eslóganes de consultores. Todo el mundo los conoce. Todo el mundo asiente cuando los escucha. Y aún así, todo sigue igual.

Ese es el verdadero problema. No la falta de información, sino que tener la información no es suficiente para cerrar la brecha. Porque el problema no está en saber que hay que ejecutar mejor. Está en entender qué es lo que impide que la ejecución produzca los resultados esperados. Y esa pregunta, más incómoda, más específica, más difícil de responder, casi nunca se hace con la profundidad que requiere.

EL CLICHÉ QUE TODOS REPITEN, PERO POCOS RESUELVEN

"Foco en la acción" es probablemente una de las frases más repetidas en el mundo del liderazgo ejecutivo. Y también una de las más vacías.

No porque sea incorrecta. Sino porque resuelve solo la mitad del problema.

La mitad que falta es esta: antes de actuar, hay que entender qué está impidiendo que la acción produzca los resultados esperados. Y esa pregunta — ¿qué está frenando realmente las ruedas? — casi nunca se hace. No porque los ejecutivos sean descuidados. Sino porque la máquina va demasiado rápido para detenerse a hacerla, y porque la respuesta ineludiblemente exige mirarse el ombligo, asumir una autocrítica y reconocer una deficiencia en la gestión propia.

He visto equipos directivos trabajar con una intensidad extraordinaria durante meses y no mover la aguja. No porque les faltara esfuerzo. Porque estaban actuando sobre los síntomas sin haber diagnosticado las causas.

Ahora bien, las causas casi nunca son las mismas. Cada organización, cada equipo, cada líder tiene su propia piedra en la rueda. Lo que sí es común es que nadie la ve, precisamente porque todos están demasiado ocupados empujando.

LO QUE SE PIERDE CUANDO LA MÁQUINA ACELERA

Hay algo que ocurre cuando un líder opera bajo presión sostenida durante demasiado tiempo. La visión se estrecha. El horizonte se acorta. Y el foco extremo en la ejecución se convierte en una trampa que esconde un costo invisible: la pérdida de la visión holística. La capacidad de ver el sistema completo antes de actuar sobre una de sus partes.

Cuando estás dentro de la máquina empujando, hay cuatro preguntas que casi nadie tiene tiempo de hacerse, y que sin embargo definen si la acción va a producir los resultados esperados o no.

¿Quién soy como líder hoy, y cómo eso afecta lo que ocurre a mi alrededor? No la versión del perfil de LinkedIn. La versión real, con las fortalezas y los puntos ciegos incluidos.

¿Cómo funciona realmente mi equipo? No cómo debería funcionar según el organigrama. Cómo funciona de verdad, quién lidera, quién frena, dónde están las fricciones que nadie nombra en las reuniones formales.

¿La estrategia que estamos ejecutando sigue siendo la correcta? O estamos ejecutando con precisión un plan que el contexto ya dejó obsoleto y nadie se atrevió a decirlo en voz alta.

¿Qué está ocurriendo realmente en la ejecución? No lo que dicen los reportes. Lo que pasa en el día a día entre la decisión que se toma en la sala de reuniones y el resultado que aparece tres meses después.

Cuatro preguntas. Ninguna es difícil de entender. Todas son difíciles de responder honestamente cuando estás dentro de la máquina empujando.

LA BRECHA QUE NADIE VE

Existe una distancia que aparece en casi todas las organizaciones y que muy pocos líderes logran ver desde adentro.

Es la distancia entre la decisión que toma el líder y el resultado que obtiene el equipo que tiene que ejecutarla.

No es una brecha de inteligencia. No es una brecha de esfuerzo. Es una brecha de comprensión, entre lo que el líder cree que ocurrirá y lo que realmente ocurre cuando la decisión baja por la organización y se encuentra con la realidad del terreno.

Esa brecha se alimenta de muchas cosas. De supuestos no verificados. De conversaciones que no ocurrieron. De equipos que asienten en las reuniones y ejecutan a su manera porque nadie les explicó el porqué detrás del qué.

Pero hay una causa que aparece con más frecuencia que cualquier otra: el líder delega la tarea pero retiene el contexto.

Delega el qué. No el porqué. Y sin el porqué, el equipo ejecuta lo que puede con la información que tiene — que casi nunca es toda la información que el líder tiene en su cabeza.

Esa brecha no se cierra con más reuniones ni con más reportes. Se cierra cuando el líder entiende que comunicar una decisión no es lo mismo que transferir la comprensión que llevó a tomarla.

Yo no lo hacía. No porque no quisiera. Sino porque carecía de la consciencia y la perspectiva para notar que el problema estaba ahí. Y porque la velocidad de la máquina, nuevamente, no dejaba espacio para detenerse a observar.

UNA INVITACIÓN ANTES DE SEGUIR EMPUJANDO

No existe una fórmula universal para encontrar la piedra que está trabando las ruedas de tu vagón. Nadie la tiene, porque no existe una piedra universal.

Lo que sí existe es la posibilidad de detenerse a buscarla. Y eso, cuando la máquina lleva meses o años a máxima velocidad, es más difícil de lo que parece. No porque requiera tiempo. Porque requiere salir de la dinámica de empujar para poder ver el vagón completo. Pasar de ejecutar el sistema a rediseñarlo.

La mayoría de los equipos ejecuta con intensidad. El problema es que pocos líderes saben exactamente qué están ejecutando mal.

Antes de la próxima reunión de resultados, antes de lanzar la próxima iniciativa, antes de pedirle al equipo más velocidad, vale la pena detenerse un momento y hacerse una sola pregunta:

¿Estoy actuando sobre las causas reales o sobre los síntomas más visibles?

La respuesta honesta a esa pregunta suele ser más valiosa que cualquier plan de acción que venga después.

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Juan Pablo Vigneaux es Coach de Negocios y Coach Ejecutivo certificado por ActionCOACH, la firma número 1 de coaching empresarial en el mundo. Con 25 años de experiencia ejecutiva en retail, consumo masivo y expansión internacional, hoy acompaña a líderes y dueños de empresas chilenas a construir negocios más rentables, con mejores equipos y más tiempo para vivir.