En las empresas familiares, la línea que separa el afecto de la gestión estratégica suele ser delgada y peligrosa. El verdadero desafío del liderazgo no consiste en evitar esta tensión, sino en diseñar las reglas institucionales que permitan proteger tanto la armonía del fin de semana como el patrimonio familiar.
Juan Pablo Vigneaux | Coach de Negocios y Coach Ejecutivo · ActionCOACH Chile
Hay un dilema particularmente difícil en las empresas familiares. Muchas veces comienza fuera de la oficina, con una intención completamente legítima: “¿Y si le hacemos un espacio en la empresa?”
Puede tratarse de un hijo que terminó la universidad, un sobrino que busca trabajo, un hermano que necesita reinventarse o un miembro de la siguiente generación que quiere incorporarse al negocio. La intención suele ser buena. Después de todo, una empresa familiar también se construye para dejar un legado, generar bienestar, patrimonio y oportunidades para los miembros de la familia.
El problema comienza cuando la necesidad de encontrarle un cargo a una persona termina siendo más importante que la necesidad de encontrar a la persona correcta para un cargo. Ahí es cuando el cariño, los afectos y las emociones empiezan a tener un costo empresarial.
Y ese costo rara vez aparece de inmediato. Se manifiesta lentamente: cargos creados a la medida, responsabilidades poco claras, remuneraciones difíciles de justificar, evaluaciones que se evitan, ejecutivos externos que descubren que existe un techo invisible para crecer y decisiones estratégicas que se postergan durante años porque afectan a alguien de la familia.
Hasta que un problema que comenzó como una “excepción” termina convertido en un delicado y costoso problema de gestión.
CUANDO EL APELLIDO REEMPLAZA AL PERFIL DEL CARGO
En mis procesos de acompañamiento con empresas de propiedad familiar, he visto cómo esta fricción arrastra un fenómeno que la teoría económica lleva años estudiando: la llamada Teoría de la Agencia, que analiza qué ocurre cuando los propietarios de un negocio delegan las decisiones en otras personas. En las empresas tradicionales, el desafío consiste en conseguir que los administradores actúen alineados con los intereses de los dueños.
En una empresa familiar aparece una capa de complejidad adicional: quienes participan del negocio pueden ser, simultáneamente, propietarios, ejecutivos, hijos, hermanos, primos o futuros herederos. Y esas relaciones de afecto no desaparecen cuando comienza la jornada laboral.
De hecho, una de las grandes fortalezas de estas organizaciones es precisamente la confianza que existe entre sus miembros. Puede generar un nivel de compromiso, visión de largo plazo y una disposición al sacrificio que no siempre es fácil encontrar en el mundo corporativo. Pero esa misma confianza se convierte en debilidad cuando hace difícil separar la mesa del comedor de la mesa de directorio.
El problema no es que un hijo trabaje en la empresa de su padre, ni que eventualmente llegue a liderarla. Está de más mencionar la existencia de una enorme cantidad de empresas exitosas lideradas con éxito por segundas, terceras o cuartas generaciones.
El problema aparece cuando el criterio se flexibiliza: cuando a un ejecutivo externo le exigimos experiencia, resultados y competencias, pero a un familiar le basta con el apellido; cuando para contratar un gerente comercial buscamos durante meses al mejor candidato disponible en el mercado, pero para incorporar a un hijo primero decidimos que entrará y después inventamos qué cargo darle.
Ahí dejamos de gestionar personas y empezamos a administrar excepciones.
“SE ESTÁ PREPARANDO PARA TOMAR LAS RIENDAS”
A principios de este año fui a conocer una empresa de tecnología, trabajaban unas 40 personas ahí, dedicados al desarrollo de software y soluciones de infraestructura TI. El gerente comercial me mostraba las instalaciones y, al llegar a una de las oficinas, me presentó a uno de los miembros del equipo, un tipo de unos 30 años.
“Este es el hijo del dueño”, me dijo. Agregó como introducción que había estudiado programación, y que trabajaba liderando el área de desarrollo. Hasta ahí, nada fuera de lo común.
“Se está preparando para tomar las riendas de la empresa en el futuro cercano”, agregó.
Mi reacción interna fue bastante menos diplomática que la que mostré en ese momento, en buen chileno, se me revolvió el estómago... No porque el hijo del dueño no pudiera llegar a ser un excelente gerente general. Quizás tenga las capacidades y, con la preparación adecuada, termine siendo exactamente lo que la empresa de su padre necesita. A decir verdad, no tenía antecedentes para juzgarlo y tampoco era ese el punto.
Lo que me llamó la atención fue lo que sonaba a un error de diseño: la sucesión parecía partir por la persona y no por las competencias que requerirá la empresa para su próxima etapa de crecimiento. Aquí es donde la mirada externa se vuelve indispensable, no para dictar recetas, sino para desafiar al fundador y empujarlo a mirar el tablero completo, haciendo las preguntas incómodas que nadie dentro de la organización se atreve a formular.
Una compañía tecnológica de 40 personas ya no se gestiona solo con conocimiento técnico. Dirigirla implica el desarrollo de habilidades de administración de negocios: entender estrategia, finanzas, ventas, cultura, estructura organizacional, desarrollo de líderes, negociación... Dimensiones que tienen muy poco que ver con el conocimiento técnico que se requiere para programar.
Entonces, antes de concluir que alguien “se está preparando”, yo haría la pregunta al revés: ¿qué capacidades institucionales necesitará quien tome las riendas de esta empresa durante los próximos diez años? Y solo después preguntaría quién es la persona mejor preparada —o que puede llegar a estarlo— para asumir el desafío.
La diferencia parece sutil, pero cambia completamente la lógica de una sucesión. Si la posibilidad de concluir que el familiar no es el indicado no es una opción real sobre la mesa, entonces no estamos diseñando una sucesión; solo estamos esperando algo más parecido a una “coronación”.
EL IMPACTO EN LOS QUE MIRAN DESDE AFUERA
Cuando incorporamos a un familiar sin las competencias necesarias, el costo no se limita a su desempeño individual. Toda la organización observa en silencio.
Los demás ejecutivos ven con nitidez quién puede equivocarse sin consecuencias, qué remuneraciones se explican por responsabilidad y cuáles por parentesco, y quién necesita demostrar resultados para ser promovido frente a quien tiene una trayectoria, o al menos un puesto, asegurado. Y ajustan su compromiso en consecuencia.
Un buen ejecutivo externo puede aceptar que el hijo del dueño esté aprendiendo y se esté preparando; de hecho, suele contribuir activamente a su desarrollo. Lo que resulta imposible de digerir es descubrir que el resultado de la carrera ya estaba decidido de antemano. Ese es el costo destructivo del nepotismo: modifica la percepción de justicia y de oportunidades de todo el equipo.
Los mejores profesionales empiezan a preguntarse hasta dónde podrán crecer y los gerentes evitan cuestionar al familiar. Las evaluaciones se suavizan. Los problemas críticos se comentan en los pasillos, pero dejan de llegar a quienes deberían resolverlos. La organización aprende rápido dónde están los nuevos límites.
DE DAR TRABAJO A LA FAMILIA A DIRIGIR UN ACTIVO
Miguel Ángel Gallo, profesor emérito, fundador de la Cátedra de la Empresa Familiar del IESE Business School y uno de los referentes más importantes en el estudio de gobernanza de la empresa familiar, planteaba una distinción bastante útil: la diferencia entre una Empresa de Trabajo Familiar y una Empresa de Dirección Familiar.
En la primera existe la idea implícita de que la empresa debe generar un espacio laboral para cada miembro de la familia que lo necesite. Esto parece sostenible mientras la familia es pequeña, pero se vuelve inviable con el paso de las generaciones. Un fundador puede tener tres hijos; esos hijos pueden tener nueve, y la siguiente generación veinte. El organigrama no puede crecer al ritmo del árbol genealógico.
En una Empresa de Dirección Familiar, la lógica evoluciona. La familia preserva la propiedad, participa activamente en el gobierno corporativo y resguarda los valores fundacionales, pero los cargos ejecutivos de alta responsabilidad se asignan estrictamente según las capacidades que exige el negocio.
Eso significa aceptar una idea incómoda: ser propietario (titular o heredero) de una empresa familiar otorga derechos legítimos sobre el patrimonio, pero no otorga automáticamente el derecho a trabajar en ella ni, mucho menos, a dirigirla.
Un miembro de la familia puede ser un excelente accionista sin ser ejecutivo. Otro puede aportar valor desde el directorio. Otro puede construir su éxito profesional completamente fuera de la compañía. No todos tienen que relacionarse con el negocio de la misma manera. Intentar forzar un espacio para todos termina dañando tanto el valor de la empresa como la armonía de los almuerzos de domingo.
EL MEJOR MOMENTO PARA DEFINIR LAS REGLAS ES ANTES DE NECESITARLAS
Es infinitamente más fácil acordar los requisitos que deberá cumplir la siguiente generación para entrar al negocio cuando todavía ningún hijo está tocando la puerta para pedir trabajo. Cuando el cargo ya se creó a la medida, el familiar ya ocupa el escritorio y su sueldo lleva años pagándose, cualquier intento de corrección deja de parecer una optimización empresarial y empieza a sentirse como un ataque personal.
Por eso, el valor de la asesoría externa no está limitado a entregar un protocolo prefabricado para que la empresa lo firme por obligación. El valor real está en acompañar al dueño y a su liderazgo a transicionar mentalmente hacia un rol estratégico, desafiándolos a encontrar y diseñar sus propias respuestas antes de que el conflicto golpee la puerta. En ese camino, es sano y aconsejable que la organización construya y resguarde estas cuatro reglas de oro:
Formación acorde al desafío: El estándar no es “tener un título”. La pregunta es la misma que haríamos ante un headhunter: ¿esta persona tiene las competencias específicas que requiere este puesto? El criterio debe venir desde el cargo hacia la persona, nunca al revés.
Experiencia fuera de la empresa familiar: Trabajar algunos años en otra empresa u organización permite experimentar algo difícil de conseguir bajo el ala de los padres: construir una reputación propia. Tener un jefe que no conoce a tu familia, ser contratado únicamente por tu capacidad, recibir evaluaciones crudas y ser promovido (o eventualmente desvinculado) solo por tus resultados. Esos años fuera entregan el activo más valioso cuando finalmente se ingresa al negocio familiar: legitimidad frente al resto del equipo.
Remuneración de mercado: El sueldo de la planilla de remuneraciones debe responder a una pregunta sencilla: ¿cuánto vale este trabajo en el mercado laboral? No debe utilizarse para resolver diferencias de patrimonio entre hermanos ni para financiar estilos de vida familiares. El sombrero de ejecutivo y el sombrero de propietario reciben ingresos por canales totalmente distintos.
Evaluación real, no ceremonial: Decir que todos serán medidos con la misma vara es fácil; hacerlo cuando quien no cumple los objetivos es tu hijo o tu hermano es otra historia. Por eso es sano que los familiares reporten y sean evaluados por directores o ejecutivos independientes que aporten una mirada neutral. Una evaluación que no puede producir consecuencias operacionales no es una evaluación; es un trámite.
PROFESIONALIZAR NO SIGNIFICA EXCLUIR
Existe una caricatura errónea de que profesionalizar una empresa familiar significa llenarla de ejecutivos externos sin ningún vínculo y procesos burocráticos hasta erradicar el alma del negocio. No es así. Profesionalizar significa, simplemente, conseguir que las decisiones empresariales se tomen con criterios empresariales, resguardando la identidad de la familia.
En algunos casos, el mejor gerente general disponible será un miembro de la familia; en otros, será un tercero externo. Lo crucial es que la decisión responda a qué necesita el negocio para su próxima etapa, y no a quién le toca por orden de nacimiento o simplemente por preferencia.
Quizás el mayor acto de cariño hacia un familiar no sea construirle un espacio artificial en la empresa; a veces, el mayor acto de afecto real es exigirle que se gane ese espacio.
Las familias empresarias que logran trascender por generaciones no son aquellas que no tienen conflictos entre el afecto y el negocio; son aquellas que diseñaron reglas institucionales claras para resolverlos antes de que aparezca un apellido conocido en el organigrama. El domingo podemos seguir siendo padres, hijos y primos; pero el lunes, cuando comienza la semana laboral, todos debemos tener claro qué sombrero llevamos puesto.
Si reconoces en estas líneas la tensión actual de tu empresa familiar, estás planificando una sucesión estratégica o necesitas un proceso de coaching que te desafíe a ti y a tu organización a encontrar las respuestas estructurales para proteger el patrimonio y las relaciones de tu familia, agendemos unasesión inicial de diagnóstico sin costoy revisemos juntos el diseño de tu organización.
Antes de terminar, algunas preguntas para reflexionar:
¿Puede cualquier miembro de tu familia incorporarse a trabajar en la empresa o existen requisitos previamente definidos?
¿Contratarías para el mismo cargo a esa persona si no tuviera tu apellido?
¿Los familiares que trabajan en la empresa son evaluados con el mismo estándar que los demás ejecutivos?
¿Está claramente separado lo que reciben por su trabajo de lo que les corresponde por su condición de propietarios?
Y si estás pensando en la sucesión: ¿primero definiste qué necesita la empresa de su próximo líder, o primero definiste quién será y ahora estás tratando de prepararlo para el cargo?
Juan Pablo Vigneaux es Coach de Negocios y Coach Ejecutivo certificado por ActionCOACH, la firma número 1 de coaching empresarial en el mundo. Con 25 años de experiencia ejecutiva en retail, consumo masivo y expansión internacional, hoy acompaña a líderes y dueños de empresas chilenas a construir negocios más rentables, con mejores equipos y más tiempo para vivir.
