Estoy full… ¿pero haciendo qué?
Una organización puede estar llena de personas ocupadas y, al mismo tiempo, tener muy poca capacidad real para avanzar. El problema no siempre es cuánto trabajamos. A veces es en qué estamos usando todo ese trabajo.
Juan Pablo Vigneaux | Coach de Negocios y Coach Ejecutivo · ActionCOACH Chile
“Estoy full.”
Probablemente es una de las respuestas que más escuchamos cuando le preguntamos a alguien cómo está. Full de reuniones, de correos, de pendientes, de cosas que resolver. Y casi nunca hacemos la segunda pregunta: ¿full haciendo qué?
He visto equipos donde todos trabajan muchísimo. Las agendas están llenas, las reuniones se suceden unas a otras y cualquier nueva iniciativa recibe una respuesta perfectamente comprensible: “No tenemos capacidad”. Sin embargo, cuando uno mira las prioridades realmente importantes del negocio —ese proyecto estratégico, la mejora de un proceso, el desarrollo de una nueva línea, la implementación de un sistema o una oportunidad comercial— avanzan desesperadamente lento.
No necesariamente porque falte compromiso o porque las personas no estén trabajando. Muchas veces ocurre algo bastante más incómodo: hemos llenado la organización de trabajo que consume capacidad, pero que aporta muy poco valor.
OCUPACIÓN NO ES CAPACIDAD
Hay una diferencia importante entre tener personas ocupadas y tener una organización con capacidad para ejecutar. Una persona puede pasar todo el día resolviendo problemas, respondiendo mensajes, participando en reuniones, preparando reportes, buscando información, corrigiendo errores y solicitando aprobaciones. Probablemente terminará agotada. Pero eso no significa necesariamente que haya avanzado en lo importante.
Deloitte encontró una paradoja interesante en su Global Human Capital Trends 2025: el 82% de los líderes considera que liberar capacidad dentro de sus organizaciones es importante o muy importante, pero solo un 8% señala estar logrando avances significativos en esa dirección. No parece que nos falten horas de trabajo. Nos está faltando capacidad para decidir en qué vale la pena utilizarlas.
Y esa distinción importa porque, cuando confundimos ocupación con productividad, la respuesta natural frente a la sobrecarga suele ser pedir más: más personas, más herramientas, más automatización, más velocidad o más horas. Antes de hacerlo, quizás convenga entender qué está consumiendo la capacidad que ya tenemos.
EL TRABAJO QUE GENERA MÁS TRABAJO
Las organizaciones tienen una enorme facilidad para agregar cosas. Una nueva reunión, un nuevo reporte, un nuevo control, una nueva aprobación, una nueva planilla, un nuevo sistema, un nuevo indicador. Cada incorporación probablemente tuvo una buena razón en algún momento. El problema es que somos bastante mejores agregando actividades que eliminándolas.
Así, poco a poco, se acumula una capa de trabajo cuyo propósito original nadie cuestiona. El reporte se sigue preparando porque siempre se ha preparado. La reunión se sigue haciendo porque está agendada todos los martes. La aprobación sigue pasando por cuatro personas porque alguna vez alguien cometió un error. La misma información se ingresa en dos o tres lugares porque los sistemas no conversan. El gerente termina consolidando una planilla que alguien podría automatizar y una persona altamente capacitada dedica parte importante de su día a tareas que no requieren ni su experiencia ni su capacidad.
Lo paradójico es que podemos incluso mejorar la eficiencia de todas esas actividades. Podemos hacer más rápido el reporte, acortar la reunión, automatizar la planilla o responder antes los correos. Pero existe una pregunta anterior y bastante más importante: ¿deberíamos estar haciendo esto?
EL BARRO QUE SE VA PEGANDO A LAS RUEDAS DE LA ORGANIZACIÓN
Hay un concepto que me gusta para describir este fenómeno: sludge, o lodo organizacional. Son todas esas tareas, procesos, controles y pequeñas fricciones que se van adhiriendo al trabajo hasta consumir una parte significativa de la capacidad de las personas. Y muchas veces no se notan porque ninguna, por separado, parece especialmente grave. Son diez minutos aquí, media hora allá, una reunión más, un reporte adicional, una aprobación pendiente, una búsqueda de información o una corrección que ya hicimos la semana pasada. El problema aparece cuando sumamos todo.
He visto dueños de empresas ocupando horas en resolver excepciones que un buen proceso debería resolver sin ellos; gerentes comerciales armando manualmente información que deberían estar utilizando para tomar decisiones; jefaturas persiguiendo tareas porque no existe un sistema claro de seguimiento; y equipos completos reuniéndose para intercambiar información que podría haberse comunicado de otra manera.
Después decimos: “No tenemos tiempo”. Y probablemente sea cierto. Pero antes de contratar a alguien más o pedirle un esfuerzo adicional al equipo, vale la pena hacerse otra pregunta: ¿qué está consumiendo la capacidad que ya tenemos?
LA PARADOJA DE LA HOLGURA
Aquí aparece una idea que puede resultar incómoda para muchos líderes: una organización operando permanentemente al 100% de su capacidad no necesariamente es una organización eficiente. Puede ser una organización extraordinariamente frágil.
Si todas las personas clave tienen cada hora comprometida, cualquier imprevisto desordena el sistema. Un cliente importante que llama, una persona que falta, un problema operacional, una oportunidad comercial inesperada o un proyecto que necesita atención se transforman inmediatamente en urgencias porque no existe ningún margen para absorberlas.
Deloitte utiliza el concepto de slack, que podríamos traducir como holgura: capacidad deliberadamente no comprometida que permite pensar, resolver problemas, aprender, mejorar y responder ante lo inesperado. No se trata de tener personas sin hacer nada. Se trata de entender que una organización necesita cierta capacidad disponible para hacer algo más que mantener funcionando el presente.
Porque hay una consecuencia todavía más importante. Si todo el tiempo del equipo está comprometido con la operación cotidiana, probablemente logremos mantener funcionando el negocio de hoy. Pero entonces aparece una pregunta que muchas organizaciones postergan durante demasiado tiempo: si todos están ocupados operando el presente, ¿quién está construyendo el futuro?
¿HACE QUE EL BOTE VAYA MÁS RÁPIDO?
Hay una historia recogida en el informe de Deloitte sobre el equipo británico masculino de remo que se preparaba para los Juegos Olímpicos de Sídney. El equipo comenzó a utilizar una pregunta extremadamente simple para evaluar sus decisiones: “¿Esto hará que el bote vaya más rápido?” Si una actividad contribuía al objetivo, tenía sentido. Si no, había que cuestionarla.
Esa historia me recordó algo que vi durante mi propia carrera ejecutiva. En una de las empresas en las que trabajé, había una sala de reuniones con un cartel en la muralla y en el que se leía:
“¿Qué están ganando nuestros clientes con esta reunión?”
Me gustaba porque obligaba a quienes estábamos sentados alrededor de esa mesa a recordar algo muy fácil de perder de vista dentro de una organización: la reunión no era el trabajo. Tenía que existir una razón para estar reunidos. Y, de una forma u otra, esa razón debía terminar generando valor, aunque lamentablemente no siempre fuese así.
Las dos preguntas apuntan al mismo lugar. ¿Esto hace que el bote vaya más rápido? ¿Qué está ganando nuestro cliente con lo que estamos haciendo? Son formas simples de obligarnos a separar actividad de contribución.
Imagina aplicarlas de vez en cuando a tu propia empresa. ¿Esta reunión aporta valor? ¿Este reporte? ¿Esta aprobación? ¿Este indicador? ¿Este proceso? ¿Esta tarea que una de tus mejores personas lleva haciendo todos los viernes durante los últimos tres años?
Eso no significa que todo tenga que generar ventas directamente ni que cada actividad tenga que producir un beneficio inmediato para el cliente. Controlar, capacitar, planificar, documentar, reunirse y analizar son actividades necesarias para gestionar bien una empresa. Pero todas deberían poder explicar qué valor generan y por qué merecen consumir capacidad de la organización. Si nadie puede responderlo, quizás la pregunta no sea cómo hacerlas más eficientemente. Quizás sea simplemente: ¿por qué seguimos haciéndolas?
HACER MENOS TAMBIÉN ES UNA DECISIÓN DE GESTIÓN
Cuando un equipo está sobrecargado, nuestra reacción natural suele ser buscar cómo hacer más: más productividad, más velocidad, más automatización, más personas o más horas. Pero antes de agregar capacidad existe otra posibilidad: dejar de desperdiciar la que ya tenemos.
Eliminar una reunión que dejó de aportar valor, automatizar una tarea repetitiva, delegar correctamente, simplificar una aprobación o dejar de producir un reporte que nadie utiliza son también decisiones de gestión. Y decidir conscientemente qué cosas no vamos a hacer puede ser tan estratégico como definir las que sí vamos a hacer.
Peter Drucker lo expresó de una manera difícil de mejorar: “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería hacerse en absoluto.” Tal vez una de las responsabilidades menos reconocidas de un líder sea precisamente esa: proteger la capacidad de su organización para que pueda utilizarse donde realmente genera valor.
LA PRÓXIMA VEZ QUE ESCUCHES “ESTOY FULL”
La próxima vez que alguien de tu equipo te diga que está “full”, no asumas inmediatamente que falta gente. Tampoco que esa persona necesita organizar mejor su agenda. Pregúntale primero: ¿full haciendo qué?
La respuesta puede mostrarte algo bastante más interesante que un problema individual de productividad. Puede mostrar reuniones que ya no tienen sentido, procesos que generan trabajo innecesario, tareas que están en las manos equivocadas, decisiones que requieren demasiadas aprobaciones o personas valiosas dedicando su capacidad a cosas que aportan muy poco.
Y quizás ahí aparezca la conclusión más incómoda de todas: el problema puede no estar en cómo trabaja esa persona, sino en cómo hemos diseñado el trabajo alrededor de ella.
Porque una empresa no mejora simplemente consiguiendo que su gente haga más. Mejora cuando consigue que su gente tenga el tiempo, el foco y la capacidad para hacer mejor lo que realmente importa.
UN EJERCICIO PARA PARTIR POR TU PROPIO TIEMPO
Antes de revisar la agenda de todo tu equipo, hay un buen lugar por donde empezar: tu propia agenda. ¿Cuánto de tu tiempo está realmente dedicado a las actividades donde más valor aportas y cuánto se está yendo en reuniones, urgencias, tareas operativas, interrupciones y asuntos que otra persona podría resolver?
En el Centro de Recursos dejé disponible una Planilla para análisis del uso del tiempo, diseñada precisamente para hacer visible dónde se están yendo tus horas y ayudarte a identificar qué deberías mantener, delegar, reorganizar o dejar de hacer.
Descargar Planilla para análisis del uso del tiempo
Si tu equipo vive permanentemente “full”, pero las prioridades importantes siguen avanzando demasiado lento, quizás valga la pena detenerse a revisar qué está consumiendo realmente la capacidad de tu organización. A veces, antes de pedir más esfuerzo, hay que rediseñar el trabajo.
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Juan Pablo Vigneaux es Coach de Negocios y Coach Ejecutivo certificado por ActionCOACH, la firma número 1 de coaching empresarial en el mundo. Con 25 años de experiencia ejecutiva en retail, consumo masivo y expansión internacional, hoy acompaña a líderes y dueños de empresas chilenas a construir negocios más rentables, con mejores equipos y más tiempo para vivir.
